Gestión del capital humano docente en la gerencia universitaria de una institución privada de Junín

Abstract

El capital humano docente constituye un activo estratégico, sin embargo, su gestión tiende a ser más de gestión que dirigida al desarrollo. El objetivo de este estudio fue examinar la percepción y significado de la gestión del capital humano docente en la gerencia universitaria de una institución privada de la región Junín, Perú. El estudio se desarrolló con enfoque cualitativo y diseño hermenéutico, en el que se realizaron entrevistas semiestructuradas a cuatro docentes, también se utilizó el análisis documental de lineamientos institucionales de gestión. La indagación produjo tres ejes temáticos: (1) prácticas institucionales de gestión del capital humano docente, (2) aptitudes y competencias docentes, y (3) valores, clima organizacional y reconocimiento. Los resultados señalan que la preparación y la evaluación del desempeño fueron percibidos realizadas de forma parcial y con escasa contextualización, limitada retroalimentación, mientras que las herramientas digitales mejorando el seguimiento, sin embargo, también se incrementó la carga de actividades administrativa. El desarrollo docente ha dependido del propio interés de los docentes para capacitarse, y la innovación, con poco reconocimiento y participación restringida. Se concluyó que, robustecer el capital humano docente en universidades privadas regionales necesita una gerencia integradora que coordine el compromiso organizacional con la evaluación formativa, vías de desarrollo diferenciadas, reconocimiento y equilibrio de la carga laboral.

Faculty human capital constitutes a strategic asset; however, its management tends to be more administrative than development-oriented. The objective of this study was to examine the perception and meaning of faculty humancapital management within the university administration of a private institution in the Junín region of Peru. The study employed a qualitative approach and a hermeneutic design, utilizing semi-structured interviews with four faculty members and a documentary analysis of institutional management guidelines. The inquiry yielded three thematic areas: (1) institutional practices for faculty human capital management, (2) faculty skills and competencies, and (3) values, organizational climate, and recognition. The results indicate that preparation and performance evaluation were perceived as being carried out in a piecemeal fashion, lacking contextualization and providing limited feedback. While digital tools improved monitoring, they also increased the administrative workload. Faculty development has depended on the faculty's own interest in training, and innovation has received little recognition and limited participation. It was concluded that strengthening the teaching human capital in regional private universities requires an integrative management that coordinates the organizational commitment with formative evaluation, differentiated development pathways, recognition and balance of workload.